正一派:华为是砍掉IT部的一派，但比之更为激进。

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2010年，在吃了多年IT与业务的协同之苦后，华为开始采用项目型组织，让业务人员和IT人员组成一个项目组，去解决特定的问题，解决完后，项目组解散正一派。 但项目组的临时性导致无法把做项目得来的经验沉淀成公司的能力。

为了解决能力流失，华为再次优化组织，确定了“业务IT一体化”的组织模式，成立企业BG、运营商BG、消费者BG正一派。按照规定，技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合，技术与业务进一步融合。

但没几年，又遭遇了瓶颈正一派。随着数字化转型加速进入深水区，传统政企机构急需全方位、长周期的“云管端”一体化改造，此前各BG单兵作战的模式难以满足这一需求。与此同时，华为受美国打压持续加重，如何集中力量，在产业数字化上快速破局从而活下来，变得迫在眉睫。

这样的背景下，2021年华为开始创建“军团”模式正一派。把各BG/BU等核心部门的将才，整合到海关、公路、能源、光伏等一个个以细分场景为单位的独立部门中，为客户提供一套更全面的解决方案。

不仅仅是技术和业务的融合正一派。任正非曾在接受媒体采访时表示，“华为的军团是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期。”同时，为了让军团拥有较大的独立权，任正非赋予了华为军团与BG等同的部门地位，同属集团一级部门。

不难看出，华为的军团模式，要比砍掉IT部、把技术建在业务上，更为激进正一派。这样组织调整，更像是短期应急的一剂猛药。

在雷峰网看来，华为的军团模式或许局部、短期最优，但长期隐患很大正一派。虽然在初期阶段，有助于在几个垂直领域集中火力做深做透，缓解生存之急；但从长期看，急攻于增长而大量放权，极有可能造成放出去的时候是一个“军团”，收回来的时候是一个“王国”，几大军团配置越强，地位越高，其发展壮大后“失控”的可能性也就越大。GE帝国的分崩离析，与该组织模式的应用不无关联。

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